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營銷人的核心工作:增長

營銷航班 4602 2019-5-24 11:13
營銷管理

很多人搞不清楚,學營銷是干嘛的,以為營銷就是做一個很有創意的廣告,比如搞出一個刷屏級的H5,策劃出一篇10W+的文章。又或者說站在路邊處,天橋上發傳單的就是營銷。甚至有些人認為手機里接到的推銷電話,收到的垃圾短信,就是在做營銷。更有甚者認為電線桿上,廁所門上貼的小廣告就是營銷的全部印象。這,是非常表面的。廣告只是營銷工作之一了。
實際上,營銷核心職責是驅動企業銷售額和收入增長。這一篇,就來專門從企業戰略到營銷戰略驅動增長,來談談你我都關心的增長這一主題。


 1  公司戰略怎樣驅動增長?

接上一篇《教科書沒有告訴你關于品牌的真相》,我們講到品牌的本質是作為區分不同生產者的產品的工具。因為這種區分,使得品牌就天然具備降低企業、消費者、社會營銷、消費者選擇和監督成本的功能。這種品牌功能越突出,相對沒品牌的其他產品,利潤空間就更大,溢價能力就越強。
比如,我們看一個下面系列的廣告:

2014-2016三年間,蘋果熱衷于與世界各地的手機攝影愛好者們合作,不斷推出各種主題的 “Shot on iPhone” 戶外廣告。還在全球范圍內舉辦過一場“史上最大型的手機照片展”,選取其中 162 幅作品,制作成戶外廣告牌,在 25 個國家的 73 個城市、10000 多個點進行投放。這一系列創意最終獲得了 2016 年戛納國際創意節戶外板塊的大獎。
把產品做成客戶心目中數一數二的品牌,深得市場消費者信任和喜愛的,是企業營銷終極的目標。
英國營銷大師戴維·泰勒主張增長現有核心產品,強化品牌作為權威和信譽來源的憑據,并產生規模經濟。通過更高的收入和更低的成本,增長核心產品也可以提高利潤。于是戴維·泰勒主張三大戰略:
1.使品牌核心差異最大化。
2.通過現有的新渠道促進分銷。
3.提供核心產品的新格式或新版本。
而蘋果公司,實際上也體現了這一主張。而菲利普·科特勒和米爾頓·科特勒兄弟倆則強調一個企業有以下8個增長戰略:
1.創建市場份額
PS:意思是搶占市場份額,當做行業的頭部公司。比如像《定位》理論,核心的大招就是細分一個已存在的市場,從一開始就占領這個細分市場第一的位置,一開始就是老大。這是創建市場份額的絕招。
2.發展忠誠顧客與利益相關者
PS:意思是自己人越多越好,買的人忠誠,賣的人給力,口碑過硬。粉絲經濟,社交電商實際上就是采用這個戰略。在中國,遍布全國的渠道分銷商就是利益相關者,而像小米的米粉,蘋果的果粉就是集忠誠的顧客口碑傳播于一身的利益相關者。而像微商,就是將渠道和忠誠的顧客合二為一,既是渠道又是消費者的二合一。
3.創建強勢品牌
PS:有能力做品牌的,就做一流強勢品牌提高競爭門檻,品牌是一種能力,不是你想創建就創建的,創業中的中小企業平均壽命3年,能活3年再談強勢品牌更理性。而如果當企業能活過3年,有了一定實力,能有更大的想象空間,像電視劇一樣還能在臺上表演更多續集之后,開始談創建強勢品牌才更符合規律。有很多中小企業一上來就大投入品牌,導致本來企業按常規"創業劇本"能活3年,結果只活了1年。所以,要注意品牌是持續的投入的能力之后獲得的市場結果,要理性看待。
4.創新新產品、服務和體驗
PS:意思是不玩虛的,讓顧客體驗到價值感更強,甚至是超值才是王道,比如海底撈,好市多,蘋果,小米的有品電商等。在這一條戰略中,源于1984年彼得·德魯克提出企業只有創新和營銷是利潤,其他通通都是成本。
比如好市多承諾:西瓜不甜可以拿回來退款。全世界沒有一家企業敢這樣做。
再比如你去蘋果線下體驗店,店員不會給你推銷,只滿足你提問的要求。所謂不給你推銷,就是指不會給你說像你現在買有限量贈品,你在我這買給你貼膜,你要趕緊買優惠就截止等這類讓你立即下購買決定的話術。
5.國際擴張
PS:地理性的新市場擴張是常規戰略選擇。成為國際市場的國際化的跨國公司,可能是每一個企業家的夢想。但在中國,能稱上國際化的公司并不多。但如果拋開國際化公司的標準做國際化業務的人,則是大量的。
現在中國的企業出海已經是隨國力增長,成為必然的了。
6.收購、兼并和聯盟
PS:這一戰略很常見,大魚吃小魚。自己沒有的,買買買。面對有可能威脅自己的,買買買。覺得買買買更劃算的,那就買。市場到了能形成壟斷之勢,能吞并時,該出手就出手。要進入一個新領域,買買買更劃算的就買。甚至有很多公司從一出生就瞄準巨頭所需而創業,養到一定程度就賣。而還有一種,不以控股為目的的投投投,像小米,騰訊。這一戰略特別常見。
7.創建優秀的社會責任聲譽
PS:這一條戰略,近些年被每個行業的頭部品牌當做提升品牌美譽度的方式在做。現在隨著對環保和“綠水青山,就是金山銀山”的普及,社會責任成了企業發展的必須意識。這一點在國內,是發展的戰略必須。維護生態。
從另一個角度講,一個社會就像一個人體,企業就是人體里的一個器官,社會存在急需解決的問題,就是一個商業機會,解決社會問題商業模式,就是承擔社會責任的,這樣也就能創建良好的聲譽了。比如支付寶的螞蟻森林和相互保也是在利用自身的優勢,解決一些社會問題。
8.與政府和NGO合作
PS:有特色的政商關系,我們就不用多說了。我認為更重要的是對于社會治理,企業能主動提供什么樣的產生社會效益的產品或服務才是一個企業必須考慮的。這個我覺得是必備戰略意識,而不是專攻項。
科特勒總結的8個增長戰略,需要理性看待,不能脫離實際背景去侃侃而談。符合實際的去選擇增長戰略。
但實際上,無論選擇哪一種增長戰略,都必須回答兩個根本的問題:
第一:經營的重點是什么?
第二:驅動增長的資源從何而來?

 2  增長要回答的兩個根本問題

第一:企業經營的重點是什么?
一個企業經營重點的選擇決定企業增長方式的合理性。對于外向型的企業,經營重點應該是以市場為導向,以客戶為中心。對于內向型的企業,經營的重點則應該是以技術為主,以成本為重。這兩個方向能否做到又取決于兩種能力:
1. 使公司的產品在市場上獨樹一幟的能力。
所謂獨樹一幟的能力,就是指那些寫成一本書,別人也學不會的能力,比如喬布斯做蘋果手機,海底撈做做火鍋,產品大神張小龍一秒變小白的能力等,諸如這樣的能力。
當然,舉例為了有共同認知,就舉大家都知道的,不是因為它們已高大上。那些大家都不知道的而做成某一領域獨樹一幟的能力也巨多,每個人本來就不同,每個企業的資源和DNA不同,理應都要有自己獨特的能力,唯一不同的只是這種能力有沒有足夠的空間和資源實力發揮,有沒有相應的運氣而已。
2. 使技術成為促進發展的原動力而不是從動力的能力。
在這一點上,要解釋一下什么叫原動力,什么是從動力。
什么叫原動力?
先舉例子:比如人的原動力是愛,只有愛才會喚醒人潛意識的動力,再比如,品牌的原動力即品牌力量的本源是消費者(或受眾)非理性的情感需求,而消費者的情感需求的終極目標就是追求快樂和逃避痛苦的人性。
所以原動力就是自然的內驅力,動力形成的根本,比如汽車能跑就是因為發動機在做功,通過變速箱變速之后通過傳動軸給輪子提供源動力。而輪子的驅動力是來自發動機,所以輪子的動力是從動力。
技術包含的范圍很廣,只是大多數人認為互聯網,電腦這些才是科技,其實那只是一方面,技術最大的作用就是實現自動化,智能化,可向上迭代,保持穩定,批量低成本高效。這種能力才是作為一個促進發展的原動力本意。

第二:驅動增長的資源從何而來?
我們談增長,前提就是你必須能獲得所需要的資源。資源的來源從外部來看,可以通過聯盟或者并購獲得。從內部來看可以通過自力更生自我完善中獲得。選擇內部還是外部的方式,可以通過回答5個問題來尋找可能性:
1. 通過自身力量發展技術是否可行?
這兩天,相信你對美國封鎖華為,然后華為的海思公司總裁何庭波人一篇多年"備胎"一夜轉正的公開信刷屏,原來華為早在2010年奧巴馬重返亞洲遏制中國大戰略時,就做了一個極限生存的假設,假設當美國全面封鎖怎么辦,并著手做全套準備。發展技術,在像華為這樣的科技企業,不但是增長的問題,更是生存的問題。也因為這個事件,大家才知道海思,原來是取自“海納百川,居安思危。”
而技術在其他領域,如每聯網領域的百度,阿里,頭條系。家電業的格力,美的,海爾。汽車業的吉利,比亞迪,廣汽傳祺,長安等等。還有國有的各種造船,電網,航天,軍工等。
發展核心技術,不僅是增長的問題,還是生存的命題。只不過視企業自己的實力來定。
2. 通過合資企業的方式獲得進入市場是否可行?
這種增長方式,如果并不是行政的要求,比如在國內有那么多合資汽車品牌,就是行政的要求,而高鐵在當年也是要有合資才能進入中國市場。
在沒有行政上的要求的領域,進入一個新的市場,采用與當地有勢力的企業進行合資的方式,共同做大市場,也是一種不錯的增長的選擇。比如華為創業初期也是跟各地的電信公司合資分成的方式獲得市場并獲得增長的。
而在很多企業,進入一些新市場,因為風險共擔,資源互補,理念相通的這些有利條件的具備,也可以成立合資公司,比如像小米生態鏈里的公司,本質也是合資公司,只是比傳統的合資公司更互聯網平臺化,本質上都是優勢互補,資源整合,理念認同的產物。也是一種增長方式。
3. 市場上有沒有吸引力的收購對象?
這一部分,大家看阿里近些年來的買買買的動作,先戰略投資,后控股的方式,就是通過收購擴充阿里帝國的邊界,把阿里從一個沒什么技術含量的B2B貿易網站,從一個本質上是一個電話銷公司,變成現在的強大商業帝國的。
翻開阿里的并購過的公司,從收購中國雅虎獲得搜索等技術,到視頻,到生活服務,到整合菜鳥物流平臺,再到投AI企業。長長的收購清單,是阿里給自己持續增長主動提供有利條件。
在上一節說過,大魚吃小魚,小魚吃蝦米,只要面前有吸引力的又買得起的,買買買式的創造增長的良好條件是非常正常的。
4. 是否可以結盟大集團抱大腿?
在中國的互聯網領域,沒有多少獨角獸不抱BAT的大腿的,這個就不多說了。其他的領域雖然沒有這么密集,但抱大腿獲得增長這件事是無處不在的,每一個行業頭部的大哥級的公司后面,都跟著一大堆小弟,你只要細心就能發現,大哥在前面吃肉,小弟跟著喝湯的例子巨多。
5. 是否可以快速獲得資本補充形成領先優勢?
關于這點,用瑞幸咖啡做說明最恰當不過,從神州優車出身的錢治亞,帶領團隊很自然地將前東家的打法復制到了瑞幸身上:抓風口——彪悍融資——燒錢擴張——迅速謀求IPO。僅成立了17個月的便正式登陸美國納斯達克,刷新了赴美上市IPO最快紀錄。
敲鐘當天,瑞幸咖啡CEO錢治亞說,“虧損符合我們的預期,通過補貼快速獲取客戶是我們的既定戰略。我們會持續補貼,堅持三年到五年!”
瑞幸聯合創始人之一楊飛在采訪中表示,未來3-5年補貼都不會結束,“補貼也許是我們的強項。傳統的補貼是促銷,我認為在現代營銷當中補貼可以是價格的一部分,老有競品盼著我們停止補貼,不要有這個盼頭。投資人是非常支持我們補貼的,還怕我們保守”。
瑞幸的成功是資本意志的階段性成果,還遠未到企業成功的時候。瑞幸在一年半之內,光借款和免息貸款就能搞到10多個億,其在成立公司第1天起就按納斯達克上市的標準和要求精密到天來倒推,背后操盤人是職業選手,這是一般人無法借鑒的。
充足的資金資源為訊猛增長,碾壓競爭對手,構筑護城河提供保證,前提條件是你是職業級選手。
再舉一個例子,在2002年5月,分眾傳媒(改名前叫永怡傳媒)的江南春發明了電梯樓宇廣告,經過了10個月燒光了自己的2千萬后,再經過"廁所奇緣"吸引了同層寫字樓的日本軟銀,交過交談獲得了50萬美金投資,待商業模式獲得廣告客戶,資本認可,新創行業證明可行后,卻迅速成長起來一個平分秋色的競爭對手——虞峰傳媒,也拿到了凱雷集團1500萬美元注資。
據江南春回憶,在當時,行業被創造出來之后,就是一路跟競爭對手拼融資的能力,當時拼殺的戰場是VC圈,誰能融到最多的錢,誰就勝出。直到2005年7月13日,分眾登上了納斯達克。上市以后,有了更多資金的支持,加上納斯達克的投資者向來不會再追捧同一市場內同類型的企業上市,對于分眾和虞峰的融資之爭,上市就是跑贏終點。于是江南春把這種商業模式擴張開來,將其新媒體的版圖一步一步擴張到涵蓋樓宇、互聯網、手機、賣場、娛樂場所、等。通過兼并收購的方式,分眾傳媒吃下了框架傳媒、聚眾傳媒、好耶、璽誠傳媒等大大小小的競爭對手,其中,聚眾、好耶、璽誠甚至都是在上市之前的最后一刻才被收入囊中。
可見,融資能力,就是增長的加油站。
小結一下:
上述7個問題,并非可有可無,是思考增長應該回答的,根據這五個問題的不同回答,企業自身根據自己的實情做出選擇,進而得到增長所需要的資源。


 3  營銷怎樣影響增長?

有了增長戰略,自檢具備對應的增長戰略的能力之后,就需要營銷對接市場,將產品賣出去創收。一個產品賣得好不好,決定于營銷戰略。那么,要理解營銷是怎樣驅動增長,深入理解營銷戰略和營銷是怎樣影響銷售成交率的關系,就會變得很清晰了。
一、營銷是怎樣影響增長?
營銷有一項必須的工作,也是接手一個產品推向市場的第一項工作,那就是市場切分。
你切分市場的是否足夠增長的空間,這對增長的影響是十分巨大的。用一個真實案例說明一下:
有一個對睡眠很有研究的專家,想創業開一家睡眠診所,解決中國的失眠的痛苦。于是,他就請教朋友應該怎樣做?
朋友問:14億中國人中有多少人有失眠?
他答:大概不到百分之十幾。
朋友問:在這百分之十幾的人中又有多少人會因為失眠而選擇去醫院治療?
他答:大概不到百分之一。
朋友說:你這個想法有一個最大的問題,你在做一個很小的市場,你為什么不能換個角度幫助每一個人都睡得更好呢?
如果你重新定義幫助每一個人都睡好覺,這個欲望重新被激發起來的時候,你可能走的就不是醫療這條路線,你有可能是通過一瓶飲料,一片面膜,甚至是一個代餐品這樣的產品形態。
這樣的市場空間就非常大了,對你創業成功起決定性的作用。
你的思考停留在你的舒適區里,專業知識限制了你的思考,你應該打破既有的認知框架,你以為你在做細分,其實你卻忽略每一個人都有失眠或睡不好覺的時候,都有提升睡眠質量這樣的心理切片。
這時,這位專家恍然大悟。
這個故事,就是切分市場的方法,直接影響了市場增長的空間和可能。新形勢催生新種類。解決今天的問題意味著超越昨天的分類方法。切分市場也是一樣的,當初很多人看不懂今日頭條,把它歸類成普通的新聞客戶端APP。同樣也沒多少人看得懂瑞幸咖啡,以為它搶占的是星巴克的生意。也沒多少人看得懂江小白這家寫著文案賣著白酒的公司。
正因為這些從一開始沒多少人看得懂,是因為大家都還在按照舊的分類模型,舊的思維去理解新事物,而事實上,這些新的事物從一開始就已經按照新的分類,切分著新的市場,特別是這個社會的需求顆粒度越來越細的時候的新的切分的方法。
所以,營銷對于增長的作用,特別的關鍵在于你怎樣切分市場,千萬不要用舊的地圖走出新的路子,用舊的切分市場的方法來解決今天的市場問題,那樣就真的out了。
二、營銷是怎樣影響銷售成交率的?
對于一個產品推向市場來說,營銷是戰略,銷售是戰術。要想在戰術招式成效得到改善,就必須在戰略上調整,戰略決定戰術。戰術層面的銷售成交率卻又直接影響增長,找出營銷這個戰略層面可以調整的因素,對改善戰術的成效幫助是極大的,這樣就促進了增長。
營銷對銷售成交率的影響有四個方面:產品價格,品牌的被識別度、營銷定位和渠道促銷。
1、產品價格:
有銷售專家做過幾十種產品的長期實驗,結論是:
產品價格增加10%,成交率就會增加20%;如果價格調低10%,成交率不變,如果價格調低25%,成交率會提升10%。如果產品價格調高50%,成交率會提升30%,為什么會這樣?
因為價格首先的第一個作用就是篩選顧客,價格調高之后,就已經將意向不強的人給篩選掉了,咨詢的人少了,剩下意向強的就會變得更強,購買意向值就會更高,所以成交率會提升。而當價格調低了之后,那些可買可不買的人就會增加,咨詢率也會跟著增加,相應的成交率就會下降。
成交率并不是銷售的總數量,這里要區分一下,這里指的成交率是到店人數除以購買人數。那么,你的增長目標,根據上面的成交率和價格管控,綜合衡量怎樣調整 和組合價格策略。
在這里,還得指出的是普遍認為的【薄利多銷】的真實含義,對考慮價格策略怎樣制定更符合增長的思考有很大的意義。
薄利多銷其實是商業上的說法,而專業的財務杜邦分析法是指用犧牲利潤率來加速周轉率。
怎樣理解呢?
舉個例子,比如你投資100塊本錢進貨,定價150塊銷售,因為定價比較貴,銷售周轉期需要一個月,利潤率就是30%,利潤50塊,總收入是150元。現在你為了薄利多銷,定價為140塊,銷售的周轉期為半個月,也就是半個月就收回140塊,這時你再拿這100塊本錢投資第二輪進貨,按照調價后驗證的周期規律,那就也就是在下半個月就銷售完畢收回140,這樣一個月銷售額是280元,利潤是80元。
這樣,實際上定價140元的利潤就會比之前定價150元的定價周轉率和利潤都要高,也是實現了增長。
當然,這個舉例是一個假設,如果你在實際操作中,可能驗證的利潤和周轉會不一樣。在實操時,你要掌握這利潤率和周轉率之間的關系,以供你考慮為了實現增長目標,是優先考慮周轉率還是利潤率,然后確定定價。在大多數情況下周轉率要比利潤率重要一些。

上圖:巴寶莉的前CEO阿倫茨
比如大家都知道,蘋果手機自從請了一個奢侈品品牌巴寶莉的前CEO阿倫茨做零售業務的老總,希望將蘋果手機變成"手機界的巴寶莉",然后就發現蘋果手機越賣越貴,市場最終不賣賬,導致iphone銷售下滑。最后阿倫茨離職,手機降價清庫存,也就是說犧牲利潤來提升周轉率,為業績增長服務,為穩定股價在局服務。
2、品牌被識別度:
品牌被識別度,就是你這個品牌在市場上給市場消費者的印象是一二線強勢品牌,二三線小品牌,還是雜牌地攤貨。如果你沒有品牌知名度,成交率就會很低。如果你的品牌別人了解得差不多了,消費者就奔品牌去的,這樣品牌識別度高就意味著提升銷售的成交率。
對于外顯性很強的產品,品牌知名度十分重要,比如汽車,服裝,筆記本電腦,手表,包包,口紅,手機等這些,消費決策都依賴品牌。而內顯性的產品,比如毛巾,睡衣,被子,牙膏牙刷,洗發水,沐浴露等,則不那么注重品牌,自己用著舒服就好。
品牌對于消費者來說,就是身份認同和攀比,情感認同和圈層象征。在購買時選品牌以及降低選擇成本和試錯成本最好的辦法。發現不同圈層用戶對品牌的認知度,是品牌營銷必須的工作,能幫助實現增長。
比如,歐萊雅一款特別貴的口紅,在中國有一群用戶居然是中學生。這批中學生就知道這品牌貴,圈子的人都在用,大家都在攀比。而在韓國,化妝品,彩妝的分類和人群習慣是很固定的,在中國就完全不同,所以品牌與增長之間的關系,也就要考慮中國這個大市場背景的特殊性。
再比如,汽車銷售業界數據顯示,90后第一款車一上來就是一線品牌的BBA(寶馬、奔馳、奧迪),這兩年寶馬的1系和3系賣得就很好,奔馳一開始沒想明白,后來想明白了,然后就狂推C級,然后C級就賣得很好。
而80后第一款車大多數是豐田,本田,大眾這些二三線的品牌的入門款。而80后女生第一款奢侈品包包一般是30歲左右工作多年才背上,而90后一畢業一個LV/Prada咔擦就背上了。
3、營銷定位:
就是給自己的產品在市場上一個定位形象。這個定位形象就直接影響成交率,如果你的形象像地攤貨,地攤貨形象的產品,消費者購買的注重的就是產品的質量,如果客戶能接受就買,不能接受就不會買,那么你的成交率達到1%-3%就不錯了。
如果你的營銷定位是很高端的,是給市場上的印象是優秀的品牌,卓越的品牌或強勢品牌,那么你的成交率就會是穩定的,不會很高但不會有很大的起伏。
營銷中的定位,就決定了你在消費者心目中的形象。比如我們大家都知道的OPPO和VIVO手機居然有6成的消費者認為是韓國品牌,在廣大的小鎮青年心里也是逼格滿滿的,加上"充電5分鐘,通話兩小時“,"拍出更美的你"首款前置比后置攝像頭像素更高的手機,很接地氣的營銷地位,大量高人氣的娛樂節目隨處可見的廣告,俘獲大量的小鎮青年。

再比如,洗衣液界的威露士,90%的人印象中威露士是進口牌子,給人營造的是“進口” 、”洋氣“的品牌印象,只有極少數人會注意到產品背面那行小字。其實它是來自廣州的一個國產品牌,只是在品牌視覺呈現上,用了大量的外國元素,比如外包裝上有醒目英文,設計和排版和德國原裝的產品極其相似,與競品有明顯差異。
于是給人一種錯覺:它是進口的,或者,它的品質和進口一樣好。這一營銷定位是"選擇性扭曲”。在家居清潔品類,每年的天貓雙11連贏三年寶潔和聯合利華。
順便解釋一下,什么是選擇性扭曲呢?
這個是一個營銷概念,指的是注意到刺激物,并不完全接受這個刺激物表達的信息,而是用符合自己認知的方式來解讀。大白話就是,人們并不能完全接受所見到的,而是根據自己的經驗等進行理解。
營銷的定位對增長起的作用是相當大的,如果你的產品營銷定位不對,戰略就不對,無論你的銷售戰術再強悍,對增長也是有限的,不能用戰術上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰。
煙酒營銷大師李克,他說包裝的經驗,最核心的一條就是——規模感。明明是煙草新品,但是包裝一定要讓用戶覺得很熟悉。熟悉的感覺就是潛意識里覺得安全的感覺,這樣就不會觸發防御。
這些都是營銷定位工作,產品形象包裝呈現給消費者很重要的印象。
4、渠道促銷
渠道就是產品流通的管道,實現增長的必經之路。渠道的重要性,不需要多言,在中國,對于大部分的企業,還是渠道為王。因此,渠道促銷也是實現增長的主要戰場。
先舉一個可口可樂的渠道促銷的例子。
我們都知道,可口可樂本身不設置專門的零售專賣店,沒有終端的銷售員,那可口可樂怎樣實現銷售的增長?答案的是靠終端一個一個的理貨員在精心維護著每一個貨架的擺放,全都依靠搶占最好的位置,最大的位置,擺放在最顯眼,拿起來最方便最順手的位置來實現促銷。讓消費者一眼就看見,隨手拿到,下意識的情況下就購買了。
可口可樂,就是依靠每一個終端零售貨架渠道的一點一點的改進,這樣不起眼的積沙成塔而實現增長的。這背后利用的原理是行為設計學。
而我們再看“怕上火就喝王老吉”,“飯前開胃,飯中美味,飯后不撐胃”的天地一號,在大量的終端餐飲店,小賣部隨處可買到,海報隨處可見。這也是渠道銷。
再舉一個例子,比如化妝品,也是典型的渠道做增長的行業,在沒有互聯網之前,化妝品品牌打市場,真是一村又一寨的打天下的,增長也主要依靠終端渠道做促銷。
而后來有了社交電商(微商的化身),化妝品把渠道和消費者合二為一,渠道就變成了終端消費者了。賣貨的代理團隊數量,就成了增長的關鍵,代理的朋友圈就成了賣貨的渠道。
像云集,成為社交電商的上市第一股,也是抓住了社交渠道的促銷和裂變的渠道變革,迅速擴大做強。關鍵的,也是大量的社交分享渠道和組織促銷的能力。
無論形式怎樣變,渠道促銷的能力,都是影響增長的主因之一。
小結一下:
產品價格,品牌的被識別度、營銷定位和渠道促銷這四個因素就是決定成交率的重要戰略性因素。
這四個戰略說明,如果要提升銷售人員的成交率,企業并不是簡簡單單的訓練銷售人員的能力和說話的水平,也不是僅僅簡單地訓練他們如何展示產品,推銷的話術,說話的技巧。而是應該在產品價格,品牌識別度和營銷定位,渠道促銷能力上努力做文章,就會間接的提升成交率,這就是戰略。
戰略決定戰術。如果戰略的決定是正確的,戰術上就會取得極大的改善,增長就立竿見影。
所以,再次強調不要在戰術上勤奮,掩蓋戰略上的懶惰。

 4 總結一下

這一篇,是輝哥領讀科特勒《營銷管理》15版這本書的第12章應對競爭驅動增長的學習輸出。在競爭那一部分寫得很少,因為我覺得科特勒說的那些競爭措施顯得很陳舊,那張舊的競爭地圖已不能很好地指導新戰場。
現在的企業競爭,移動互聯網引發日新月異的環境變化,競爭已經在多維度展開,從信息到能量,從市場需求的顆粒度變得越來越細,切分市場的方式越來越新穎,加上中國大背景下的特色,但在實操中,一本美國底色的經典教材,太缺少中國材料了。
所以,我重新改變了大量的私以為更合適的理論和案例,重新梳理邏輯,用新的視角下的三個問題(公司戰略怎樣驅動增長?增長要回答的兩個根本問題,營銷怎樣影響增長?)來回答怎樣理解增長。
要學習,更要思辨,有輸出,更要下功夫重新組織屬于自己的專業框架。這樣,就可以變得更有料了。
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